El negocio de las grandes firmas

McKinsey ya no solo forma 'juniors': está reentrenando a sus propios socios

Mientras el episodio especula sobre cómo la IA podría sustituir el trabajo de los consultores junior y romper la cadena de formación de talento, la realidad ha dado un giro inesperado: McKinsey ha decidido invertir más en la capacitación de sus socios que en cualquier otro nivel de la organización[1]. En lugar de limitarse a contener costes con despidos o congelación de contrataciones, la firma está organizando sesiones de inmersión de un día completo en ciudades como Ámsterdam y Madrid, con grupos reducidos de 20-25 socios[1].

El 58% de las horas de trabajo en Europa se verán impactadas por la IA, según el informe 'Agents, robots, and us', y McKinsey ha entendido que la adaptación empieza por quienes toman las decisiones, no por quienes las ejecutan.

Esta estrategia, calificada por directivos de la propia consultora como algo "que nunca había ocurrido", muestra que la disrupción va mucho más allá de los analistas recién salidos de la universidad. La IA no solo está automatizando tareas de análisis; está obligando a replantear el rol de la capa directiva en el modelo de consultoría estratégica[1].

El recorte del 10% y el derrumbe de la pirámide que sostenía la consultoría

Los panelistas mencionan la incertidumbre sobre el modelo de facturación por horas frente al avance de la IA, pero no alcanzan a dimensionar la magnitud del ajuste que ya está en marcha. McKinsey ha anunciado un recorte cercano al 10% de su plantilla, una cifra que, como señala Enrique Dans, no es un simple ajuste cíclico sino "una señal inequívoca de que el modelo tradicional de la consultoría estratégica está entrando en una fase de agotamiento acelerado"[2]. Ese modelo, el lucrativo 'modelo piramidal' que facturaba horas de legiones de consultores junior, se está volviendo obsoleto precisamente porque la IA vacía de contenido la asimetría de información que durante décadas justificó sus honorarios[2][4].

Además, el desplazamiento no viene solo de la automatización interna. Mientras el episodio habla de la posible democratización de la consultoría vía IA, la realidad muestra que las boutiques especializadas ya están robando clientes a las grandes firmas, aprovechando que el acceso a datos y análisis ya no es un diferencial exclusivo de los gigantes[4]. La pregunta no es si la IA cambiará la facturación por horas, sino si el propio escalafón que va del recién graduado al socio tiene sentido en un mundo donde la inteligencia artificial puede producir un informe de calidad comparable en minutos.

El 'sello de validación' no es un mero trámite: es el poder de estructurar la de

El episodio acierta al reconocer que, pese a los avances de la IA, el respaldo de una firma como McKinsey sigue siendo exigido por empresas y bancos para justificar decisiones importantes. Pero esa función no se reduce a un simple sello de calidad; se trata de un mecanismo de poder corporativo mucho más profundo. Como analiza Félix Estuardo Bocard, en las organizaciones complejas McKinsey opera en el momento más delicado del poder organizacional: el punto donde se define qué debe hacerse[3].

Su relevancia no proviene de fabricar productos ni de ejecutar directamente, sino de su capacidad para influir en cómo otros deciden aquello que después ejecutarán. Esta 'arquitectura de la decisión' explica por qué, incluso cuando la IA pueda generar recomendaciones estratégicas casi perfectas, las empresas seguirán necesitando un agente externo que legitime internamente las elecciones difíciles y distribuya la responsabilidad. La consultoría no vende solo análisis; vende coartadas estratégicas. Ese rol, más cultural que técnico, es el que la inteligencia artificial aún no puede reemplazar[3].